企業要想謀求更大的發展空間,制定詳細的戰略部署規劃,才能開展后續的系統構建過程,為制造企業提供物流戰略的主要內容和表現形式及規劃方案。面對一個發展成行業的大型制造企業,如何讓企業的經營能力、供應鏈運作能力、生產運營能力成為行業標桿?物流的改造和提升是義烏到晉江物流專線始終堅持的舉措芝一,只有通過數十數年的持續優化,才能使企業制造工廠內部物流基礎、物流布局、流線化、配送、自動化、準時化、物流信息化等達到具有較高的水平。因此,為企業尋求供應鏈、物流的更高突破,制定了新的物流“五年計劃”。

一、通過對工廠進行全盤的物流評審和診斷,結合對客戶需求的調研和分析,認為工廠物流的瓶頸主要體現在入廠物流環節。工廠和供應商之間在物流標準化、物流計劃協同、物流資源利用、物流應急機制、物流信息化打通、物流過程監控等方面還存在較大的差距,“管理沒有出廠門”,導致入廠物流對生產安定化的支持度偏低。為此,為門制定了以入廠物流為切入點,建立新的物流運作與管理體系,打造策略協同、互聯互通、快速響應的物流體系的新物流發展戰略。與現有工廠物流現狀相比至少要有三個方面的突破:

1、走出廠門,與供應商進行更深、更廣的協同,包括對供應商生產、物流等方面能力的輔導;

2、以高效交付為導向,其價值主線是通過供應端能力的提升以更好地響應客戶需求;

3、將互聯互通寫入了戰略,并落實到建設互聯互通的流程和信息網絡的行動上。

二、為工廠定義“兩條脈絡、三種模式、四個特征”的發展策略。兩條脈絡是指要緊扼信息流和實物流兩條邏輯鏈條,既要實現各自拉通,又要實現信息流和實物流同步,由此穎領該工廠的物流規劃、流程優化和系統升級;三種模式是采用供方直送、循環取貨和中心集貨相結合的入廠物流模式,重點關注入廠物流環節的流量、車輛、人員、倉庫、設施等資源的不斷整合;四個特征是指在改造過程中需要時刻把握的基本原則,對于不同供應商、不同物料采取差異化的策略,致力于通過物流計劃實現與各部門、供應商之間的協同聯動,強調對物流過程的全程監控和可視,強調實時化的管理和快速響應,并在規劃改造過程中始終定位于未來的數字化、智能化迭代路線,明確“一次規劃,分步實施”的實施路徑。

三、定性工廠五大能力支撐,可升華為戰略舉措,要實現戰略必須要去長期堅持、聚焦投入的地方。主旨鮮明的提出以五大能力建設為抓手:物流計劃、標準化、規?;?、應急機制和系統建設,這是整個物流改造過程中必須建立的能力,通過這些能力才能支撐戰略和策略的實現。

四‘在戰略中明確物流規劃和運營的重點導向:

1、通過生產均衡化和供應集約化來實現物流的均衡化,平衡生產的穩定性和經濟性。在沒有系統規劃之前,生產計劃和采購計劃沒有考慮物流的需求,往往存在各時段、各供應商、各線路、各車間、各線體的物流波動大,波動是造成忙閑不均、效率損失的主要原因,因為物流能力要確保滿足需求,就需要更多的資源匹配和能力配置以應對墜大需求,但因此導致各項資源的利用率只有百分之五十左右。因此,在規劃的過程中就需要考慮系統的均衡性,比如產品和產線、車間的匹配關系應相對固定,供應商和供應物料的種類、數量應相對固定,物流線路和車間應具有一定的匹配關系等。當然,一切都是在基于需求拉動的前提下,綜合分析所做出的相對較優的邏輯規劃,而因為實際需求變動導致的波動,需要通過暢通的信息機制、靈活的計劃變更、快速的響應機制等來進行補充。

2、通過系統的物流規劃來提升整個物流資源的利用率。在未規劃之前,供應商投入的為工廠服務的司機、跟車人員、駐廠人員等數量龐大,這些人員散落在各個環節,基本無法進行有效的管控,容易造成巨大的安全隱患和浪費,產生人員的利用率低的問題,比如某供應商在工廠安排駐扎五名服務人員,當該供應商有到貨時,駐扎人員就有活干,但沒有到貨時,駐扎人員呈閑置狀態,再比如跟車人員,每天跟著車輛在供應商和企業之間來回奔波、卸貨時候的等待,但等待的這些時間并沒有產生任何價值。不光是供應商的人員,即使是廠內的人員、卸貨場地、倉庫、器具、裝卸貨設施,廠外的送貨車輛等,都有過缺少整合規劃,利用率得不到保障的現象和導致工廠綜合運營成本很高的問題。無論這些成本由供應商承擔還是企業自己承擔,都會反應在原材料的采購價格和產品的成本上。而通過建立對晉江到臺州物流專線的物流組織(可以是真正的第三方物流公司,也可以是其他形式的公司,比如和供應商合作成立物流公司),實行對眾多供應商和工廠的物流業務進行統一規劃、統一運作和統一管理,會收到極大的整合收益。

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